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ITIL 4 – Wertschöpfung im Service-Management

Die Veröffentlichungen zur ITIL 4, als ITIL 4 Edition bezeichnet, starteten im Februar 2019 mit der ITIL-4-Foundation-Publikation. ITIL 4 als Update der bisherigen Version ITIL V3 von 2011 enthält Erweiterungen zum Service-Verständnis und Anpassungen grundlegender Modelle.

Kunden- und Wertorientierung in den Mittelpunkt stellen

ITIL 4 stellt die Wertschöpfung durch Services und Produkte deutlich stärker heraus als in den vorhergehenden Versionen des Frameworks zum IT-Service-Management. Services und Produkte müssen einen Mehrwert erbringen und zur Wertschöpfung des Kunden beitragen.

Die sogenannte Service Value Chain (Wertschöpfungskette) ist ein zentrales Modell der ITIL 4 Edition, die die Darstellung des Service-Lebenszyklus ablöst (siehe Abbildung 1).

Wer im Laufe seines Studiums mit dem Wertkettenmodell von Michael Porter zu tun hatte oder sich bereits mit der IT Value Chain und der Referenzarchitektur von IT4IT beschäftigt hat, dem ist der Blick auf wertschöpfende und unterstützende Aktivitäten von der Kundenanforderung über Erstellung und Absatz von Leistungen für den Kunden nicht neu: „Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.“ (Michael E. Porter, Competitive Advantage)

Die Wertketten eines Unternehmens sind mit den Wertketten von Lieferanten und Kunden verknüpft und bilden so ein Wertschöpfungskettensystem bzw. ein Wertschöpfungsnetzwerk (siehe Abbildung 2).

Zwar hat ITIL bereits in vorhergehenden Veröffentlichungen beschrieben, dass es im IT-Service-Management darum geht, die Bedarfe der Kunden zu befriedigen und durch die IT-Leistungen einen Mehrwert zu erbringen. Die vielfach immer noch vorhandenen Abteilungs- oder Prozesssilos zeugen allerdings davon, dass durch die verwendeten Modelle und Ansätze selten das Ziel erreicht wurde, eine durchgängige „Fertigungslinie“ für IT-Services Ende-zu-Ende zu etablieren.

Einzelne Bemühungen und Verbesserungsinitiativen zur Optimierung von Prozessen oder Applikationen erreichen zwar häufig das Ziel, Abläufe effizienter zu gestalten und die Arbeitsweise in der IT zu verbessern. Den Mehrwert für die Kundenseite zu erhöhen und die Serviceorientierung zu steigern, sollte stets berücksichtigt werden.

Practices als Bestandteile der Service Value Chain

Ein Kritikpunkt am Lebenszyklus und die Nutzung der Phasen als Basis für die Aufteilung in die fünf Kernpublikationen der ITIL V3 war die relativ starr anmutende Zuordnung u. a. der Rollen, Prozesse und Funktionen auf das jeweilige ITIL-Buch und die jeweilige Service-Lebenszyklus-Phase. Dadurch konnte der Eindruck entstehen, dass beispielsweise ein Incident Management nur in der Phase Service-Betrieb (Service Operations) aktiv war.

Es besteht allerdings die Notwendigkeit, dass bereits beim Design eines neuen Services oder eines neuen Produkts abgestimmt werden musste, welche Anpassungen für die spätere Unterstützung eines neuen Services oder Produkts im Betrieb durch das Incident Management notwendig sind. Dazu können beispielsweise neue Abläufe als Ausprägungen im Incident Management zählen (Einbindung neuer Support-Gruppen) oder (weitere) Tool-seitige Anpassungen wie neue Kategorien, neue Gruppen oder neue bzw. angepasste Eskalationsstufen. Auch bei der Betriebseinführung (Service Transition) oder der kontinuierlichen Verbesserung ist das Incident Management beteiligt. Es wurde durch die Lebenszyklus-Struktur eine Vorgehensweise suggeriert, die in der Praxis in dieser Ausprägung nicht förderlich ist.

Die Service-Value-Chain-Aktivitäten kennzeichnen die Aktivitäten, die eine Organisation unternimmt, um einen Mehrwert zu generieren. Die verschiedenen ITIL-Practices wie ein Incident Management oder Service Level Management sind in unterschiedlich starkem Maße an den Aktivitäten beteiligt. Und dies wird in ITIL 4 bei der Beschreibung der Practices, die in unterschiedlichem Maße an den Wertschöpfungsaktivitäten (Improve, Plan, Engage, Design & Transition, Obtain/Build, Deliver & Support) beteiligt sind, stärker berücksichtigt.

Value-Chain-AktivitätEinflussBeitrag
ImproveMittelAufzeichnungen der Incidents spielen eine große Rolle für Verbesserungsaktivitäten und werden sowohl nach Häufigkeit als auch nach Schwere des Vorfalls betrachtet.
EngageHochIncidents sind für die Benutzer sichtbar; größere sogar für die Kunden.
Design & TransitionMittelIn Testumgebungen und während der Freigabe und Bereitstellung von Services können Incidents auftreten. Die Anwendung des Incident Managements stellt sicher, dass diese Incidents zeitnah und kontrolliert gelöst werden.
Obtain/BuildMittelIn Entwicklungsumgebungen können Incidents auftreten. Die Verwendung des Incident Managements stellt sicher, dass diese Incidents zeitnah und kontrolliert gelöst werden.
Deliver & SupportHochIncident Management spielt für den Support eine große Rolle. Zu den Value-Chain-Aktivitäten von Deliver & Support gehört das Lösen von Incidents.

Von Vorteil ist an dieser Stelle, eben nicht nur Practices und ihre Ausgestaltung in Prozesse zu betrachten, sondern den Blick auf die Wertschöpfungskette (Service Value Chain) zu richten. Durch diese Sichtweise und die Frage, an welcher Stelle welche Practices von der Anforderung einer Serviceänderung bis zur Bereitstellung zu beteiligen sind, fällt es der IT-Organisation leichter, die Frage zu beantworten, wie die Wertschöpfungskette (oder ein Wertschöpfungsnetzwerk unter Berücksichtigung von Kunde(n) und Lieferanten) ausgeprägt wird. Die Wertschöpfung der Services und Produkte für die Kunden sollte stets im Mittelpunkt stehen! Dabei bleibt ITIL eine Sammlung von Best-Practices, die von der jeweiligen Organisation nach dem Motto „adapt and adopt“ auszuprägen und anzupassen ist.

Schlagwörter: Service-Management

Autoreninfo

Nadin Ebel arbeitet als IT-Projektleiterin, Beraterin für IT Service Management und akkreditierte ITIL-Trainerin bei der Materna Information & Communications SE im Bereich IT Factory. Sie verfügt über langjährige Erfahrungen, u.a. zu den Themen ITIL, ISO-20000-Zertifizierung, Rollout-Management, IT-Infrastruktur, Managed Services und Security. Dazu zählen Betrieb, Beratung und Projektleitung im In- und Ausland. In den letzten Jahren hat sie in der freien Wirtschaft in verschiedenen Branchen und in der öffentlichen Verwaltung sowohl IT-Infrastruktur-Projekte als auch Projekte zur Implementierung und Professionalisierung der IT-Prozesse erfolgreich geleitet und unterstützt. Neben ihrer freiberuflichen Tätigkeit als Lehrbeauftragte und Dozentin hat Nadin Ebel sich einen Namen als Fachbuchautorin gemacht (dpunkt.Verlag, Symposion, Addison-Wesley).

1 Kommentar. Hinterlasse eine Antwort

  • Robert Jaskolla
    Juli 16, 2019 4:34 pm

    Das ist ein sehr spannender Einblick und wird in vielen Projekten den Blickwinkel von oft isolierten Prozess auflösen.

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