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KVP

Enterprise Service Management braucht kontinuierliche Verbesserung

KVP tut not, wenn es darum geht, als Unternehmen im stetigen Wandel bestehen zu können. Es genügt nicht, seine Prozesse einmalig aufzusetzen oder erst dann zu optimieren, wenn es schon knirscht im Getriebe. Verschenken Sie Ihr Verbesserungspotenzial nicht!

Nachhaltigkeit und Erfolg beruhen auf kontinuierlicher Verbesserung. Bei der Einführung und Etablierung von ESM-Prozessen in den Organisationen ist es wesentlich, von Beginn an zu gewährleisten, dass die kontinuierliche Verbesserung Teil der Prozesse wird.

Maßnahmen zur Optimierung bspw. in Form eines „ITIL-Projekts“ sollten kein einmaliges Vorhaben sein. Andernfalls werden Verbesserungspotentiale, wie bessere technische Ressourcen zur effizienten Unterstützung und Arbeitserleichterung für die Mitarbeitenden (Self-Service-Portale, Chat Bots, künstliche Intelligenz, robotergesteuerte Prozessautomatisierung etc.), Prozessverschlankungen oder verbesserte Schnittstellen zwischen Prozessen, ignoriert. Die Organisationen laufen so Gefahr, Kunden, Anwender und auch ihr Personal nicht zufrieden zu stellen. Im schlimmsten Fall versickern alle die Vorteile, die sich die Organisation durch die Etablierung der Prozesse in der Organisation versprochen hat. Das bedeutet nicht nur die Vergeudung von Zeit und Geld, sondern wäre auch (wieder) ein Vorhaben, das nicht von Erfolg gekrönt war. Das Ansehen und die Rolle der IT als Enabler aus Sicht des Business werden geschwächt.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Kontinuierliche Verbesserung erfolgt Schritt für Schritt
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Mit dem Blick auf sich verändernde Einflussfaktoren, neue Geschäftsanforderungen, technische Entwicklungen sowie andere Triebkräfte des Wandels ist es notwendig, Verbesserungen in der eigenen Organisation als Teil der digitalen Transformation fortzuführen. Träge Organisationen, die sich dem Wandel verschließen, verschlafen die Chancen, die Veränderungen bieten.

In jedem Fall sollten Ausbau und Verbesserungen in strukturierter Form erfolgen und dazu notwendige Abstimmungen mit „benachbarten“ Prozessen selbstverständlich sein, um ein erfolgreiches und nutzenorientiertes Zusammenwirken zu unterstützen. Denn auch die Anforderungen an Prozesse und deren Umfeld ändern sich ständig. Zudem ist es unwahrscheinlich, einen perfekten Prozess oder Service einzuführen. Viel eher eignen sich auch im Prozess-Management beispielsweise Ansätze aus dem Lean Management. Sie können pragmatisch mit einem „Minimal Viable Process“ oder mit einem ersten vielversprechenden Ansatz starten, um diesen nachfolgend strukturiert und geplant anzupassen.  Schon Henry Ford wusste: “Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man ein Vermögen”. 

Den Schwung im Enterprise Service Management (ESM) aufrechterhalten

Die Organisationen sollten zielgerichtet kontinuierlich verfolgen, wie sich Prozesse und Services mit Blick auf interne und externe Kunden nachhaltig verbessern lassen. Damit schützen und stärken sie Investitionen in Prozess- und Service-Management und erhöhen die Zufriedenheit der Mitarbeitenden sowie der User und Kunden. Zudem sorgen sie so dafür, dass Prozesse nicht nur auf dem Papier existieren, sondern dass die IT den Wertbeitrag, den sie leisten sollte, auch erbringen kann. Die kontinuierliche Verbesserung weist den Weg zu mehr Effektivität und Effizient – und so zu einem besseren Wertbeitrag für den Kunden.

Dies lässt sich zum einen über ganzheitlich ansetzende Mechanismen in der IT-Organisation wie eine Zertifizierung sicherstellen. Eine Zertifizierung des Service Managements nach ISO 20000 fordert kontinuierliche Verbesserungen ein – ebenso wie bspw. eine ISO-9000- oder eine ISO-27000-Zertifizierung. Die Planung und Umsetzung von Zielen für die Prozesse sind ebenso Teil der ISO-20000-Norm wie der regelmäßige Zyklus aus Überwachungs- und Wiederholungsaudit für die Aufrechterhaltung der Zertifizierung. Die Norm verlangt messbare und dadurch steuerbare Prozesse. Dabei muss die Verbesserung des Service-Management-Systems in den jährlichen Audits nachgewiesen werden.

Zum anderen kann die kontinuierliche Verbesserung auch als grundsätzlicher Teil der Governance verstanden werden und wirken. Dies ist dann möglich, wenn Verbesserungen bspw. der Prozesse Teil von strategischen Maßnahmen zur Zielerreichung der Organisation sind, operative Ziele durch die Prozessverantwortlichen verfolgt werden oder der Ausbau von Prozessen ein Teil größerer Initiativen, bspw. im DevOps-Kontext, ist.

Vielfach spielt das Engagement der Prozessverantwortlichen, die den Prozess für „ihre“ Performer verbessern und vereinfachen möchten, eine wichtige Rolle. Hier können regelmäßige „Anwender-Foren“ helfen, konkrete Bedarfe zu identifizieren und aufzugreifen. Auch Befragungen in digitaler Form können genutzt werden, um Feedback zu sammeln und Verbesserungspotentiale zu heben. Wichtig ist, dass (iteratives) Feedback erfolgt und der Schwung mit Blick auf das große Ganze aufrechterhalten wird.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Nadin Ebel und Martin Bucksteeg aus dem Bereich Cross Market Services.

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Autoreninfo

Nadin Ebel arbeitet als IT-Projektleiterin, Beraterin für ITSM und akkreditierte ITIL-Trainerin. Sie verfügt über langjährige Erfahrungen in ITIL, ISO-20000-Zertifizierung, Rollout-Management, IT-Infrastruktur, Managed Services und Security. Sie hat sich zudem als Fachbuch-Autorin einen Namen gemacht.

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